马云：我开除了９５％的ＭＢＡ

阿裏巴巴網站成立于1999年9月。馬雲決心讓它成爲中小企業開啓财富之門的指南。10月，阿裏巴巴獲得了由高盛（Goldman Sachs）牽頭的500萬美元風險投資。Ma Yun立即開始的一件事是從香港和美國引進大量的外部人才。

馬雲宣布：；創業者隻能擔任連長及以下職位，而所有高層以上職位都由MBA擔任。當時，阿裏巴巴高管團隊的12名成員中，除了馬雲本人，都來自海外。

在接下來的幾年裏，阿裏巴巴雇傭了更多的MBA，包括來自哈佛、斯坦福和其他學校的MBA，以及來自國内大學的MBA。但後來95%的MBA被馬雲開除。馬雲後來回憶道：我和北京大學的張偉英教授進行了辯論。首先，我承認我的水平相對較差。95%的MBA都被我開除了。他們沒有什麽問題嗎？我怎樣才能解雇95%的員工？一定是出了什麽事。這些MBA一進來，他們就告訴你，他們的年薪至少是10萬元。它們都是關于戰略的。每次你聽那些專家談論MBA，然後去做，你都不知道從哪裏開始。

馬雲說，當你進入商學院時，你首先學習什麽？作爲企業家，小企業家的成功取決于精明，中等企業家的成功取決于管理，大企業家的成功取決于做人。因此，在商業教育中培養MBA，首先要教的是做人。馬雲對這些MBA的評價是：；基本禮儀，專業性和專業性都很差&“一旦這些人進入阿裏巴巴，他們似乎是在管人。一旦他們進入阿裏巴巴，他們就會推翻他們面前企業家的一切。

馬雲從不否認職業經理人的管理水平。它們的水平與飛機發動機相同，但問題是，這種高性能發動機是否适合拖拉機？馬雲由此總結出一個關于人才使用的理論：隻有适合企業需要的人才才是真正的人才。他把MBA課程一開始就被免職比作：這就像把飛機的發動機安裝在拖拉機上，最後卻無法飛行。我們在早期确實犯了這樣的錯誤。這些職業經理人的管理水平确實很高，但并不适合。當時公司的發展水平無法容納這些人。

長期以來，在很多人的眼裏，隻有受過高等教育、擁有專業技術職稱的人才算是人才。否則，即使他們擁有全面的技能，沒有文憑或職稱，也不能稱之爲人才。然而，在西方有一句名言：“我知道；垃圾是财富的錯置&“他是否有才能，關鍵是看他在哪裏，讓他去做。隻要他能在這個職位上做得好，取得成就，他就是一個人才。如果不是，他就不是一個有更多榮譽的人才。因此，從某種意義上說，“适用”意味着人才。馬雲在辦公室的牆上寫了一句話：“适用”；善用人才是偉大領袖的精神所在，這也是劉邦和劉備取得偉大成就的原因。May brother Ma Yun總是鼓勵他&“這張照片是金庸在2000年寫給馬雲的。馬雲說：“我把它挂在我的桌子前。它是給我自己的。挂在後面是給别人的。每天看到它也是對自己的提醒。”創建一個優秀的企業不是要打敗所有的競争對手，而是要形成自己獨特的競争優勢，建立自己的團隊、機制和文化。我可能還要工作五年或十年，但我最終肯定會離開。在離開之前，我将建立阿裏巴巴和淘寶獨特的競争優勢和企業成長機制。那時候，有沒有馬雲無關緊要。爲了确保組織的穩定快速發展，阿裏巴巴必須确保無論發展速度有多快，都能在需要人員時使用。

團隊如何形成自己的競争機制？馬雲認爲，最重要的是學習。

&ldquo；前幾天，我組織公司的一些高級管理人員觀看曆史的天空。這是一部很好的電視劇，講述了一個農民如何逐漸成長爲将軍的故事。主人公蔣大牙一開始幾乎是一個土匪，但通過不斷的學習和實踐，他不僅學會了遊擊戰、大規模戰争和機械化戰争，而且融合了自己的創新，最終成爲一名勝利的将軍。與許多中小企業一樣，阿裏巴巴也希望像姜大亞這樣的員工能夠繼續轉型、學習和創新，使企業能夠繼續成長&Rdquo

在人才選拔方面，阿裏巴巴采取了外部招聘和内部培訓相結合的方式，其中内部培訓是重點。在電子商務行業，阿裏巴巴一直走在前列。僅僅依靠其他公司的大量成熟人才，很難滿足每年翻番業務對人才的大量高質量需求。阿裏巴巴獨特的文化氛圍和價值觀很難讓外界在短時間内完全理解。如果在價值觀上沒有達成一緻，就很難就長期業務形成統一的共識。因此，阿裏巴巴主要關注内部培訓，包括“培訓人員”和“選人”。

在培訓方面，阿裏巴巴根據員工的級别和職能，将學習分爲阿裏巴巴黨校、阿裏巴巴夜校、阿裏巴巴教室、阿裏巴巴夜談和組織部。此外，阿裏巴巴還爲其龐大的銷售隊伍設立了專門的銷售培訓部門，“下鄉送課”項目确保培訓和學習資源能夠到達一線員工居住的地方。阿裏巴巴還爲關鍵崗位的人才制定了“繼任計劃”，以開發勝任力模型，并爲不同崗位培養後備力量。

在阿裏巴巴，由于業務的快速發展和就業的緊迫性，一些年輕的管理者充滿激情，但缺乏管理經驗，無法有效地指導下屬，帶領團隊創造整體績效，導緻下屬發展不足。就阿裏巴巴的管理層而言，更受歡迎的做法是訪問論壇，改善下屬對“360”的反饋，以滿足市場員工的需求。

馬雲堅信，隻有不斷爲個人增值的企業，才是員工充分發揮個人價值的良好平台。